Una guía sensata basada en investigaciones para la gestión del cambio
Los 20 mejores modelos y teorías de gestión del cambio
Una guía sensata basada en investigaciones para la gestión del cambio.
Hay más de 50.000 resultados de búsqueda en libros sobre gestión del cambio en Amazon. Las organizaciones dedican muchos recursos a gestionar el cambio. Según algunos autores, el 100% de las empresas consideran la gestión del cambio una tarea crítica.
Aún así, la tasa de éxito podría ser mayor. Más del 70% de las iniciativas de cambio todavía fracasan. Una de las posibles razones podría ser el uso de teorías o modelos incorrectos, o la falta de ellos.
El propósito de este artículo es enumerar los 20 modelos y teorías de gestión del cambio más importantes.
Nuestras simulaciones de negocios y programas de gestión de cambio se basan en la mayoría de los siguientes modelos.
1. ¿Qué causa el cambio?
1.1 Cómo reaccionan las organizaciones ante los cambios ambientales.
Anticipando la decadencia estratégica (Hamel y Välikangas)
Este modelo establece que todas las estrategias organizacionales decaen de cuatro maneras principales. A través de la replicación (la estrategia se copia), la suplantación (volverse irrelevante), el agotamiento (alcanzar un punto de saturación) y la evisceración (los clientes obtienen poder de negociación).
Planificación interactiva (Russell Aickoff)
Esta teoría fue desarrollada por uno de los pioneros del pensamiento sistémico. Describe cuatro actitudes en la planificación.
Reactivo. Centrado en el pasado, intentando volver a los “buenos viejos tiempos”.
Inactivo. Intentar preservar el presente, que es, en esencia, resistencia al cambio.
Proactivo. Intente predecir el futuro y aproveche dichas predicciones si son correctas.
Proactivo. Crea el futuro. Esto se centra en el pasado, el presente y el futuro. La atención se centra en dar forma al futuro.
1.2 Modelos de ciclo de vida
El ciclo de las civilizaciones (Arnold Toynbee)
Los autores siempre han buscado alguna repetición de ciclo en la historia. La investigación de 12 volúmenes de Arnold Toynbee que estudió 23 civilizaciones describe los ciclos de vida de las civilizaciones, desde el génesis y el crecimiento hasta la ruptura y la desintegración.
Las cinco fases del crecimiento (Larry Greiner)
Define las cinco fases de crecimiento y describe cómo los sistemas, el enfoque de gestión y la estructura deben adaptarse durante cada una de ellas.
Las etapas son: 1. Fabricar y vender; 2. Eficiencia; 3. Ampliación de mercados; 4. Consolidación; 5. Resolución de problemas e innovación.
De bárbaros a burócratas (Lawrence Miller)
Se basa en Toynbee pero lo adapta al mundo empresarial. Define siete etapas y estilos de liderazgo: Profeta, Bárbaro, Constructor y Explorador, Administrador, Burócrata, Aristócrata y Sinérgico.
2. Barreras al cambio y resistencia
Disonancia cognitiva (Leon Festinger)
Esta teoría es uno de los hitos de la psicología cognitiva y explica por qué las personas se resisten al cambio cuando lo perciben como desagradable.
Racionalidad limitada (Herbert A. Simon)
Esta teoría del premio Nobel explica por qué, en lugar de intentar tomar las “mejores” decisiones, a menudo nos conformamos con opciones “suficientemente buenas” y satisfactorias. La razón es nuestra limitada capacidad mental para analizar toda la información.
La teoría de campos de Lewin (Kurt Lewin)
Lewin es considerado el antepasado de la psicología social moderna. Define dos fuerzas que determinan el destino del cambio. Las fuerzas impulsoras son las que impulsan el cambio y las fuerzas restrictivas son las que se oponen al cambio.
Las trampas ocultas en la toma de decisiones (Hammond, Keeney y Raiffa)
Resuma las seis heurísticas en la toma de decisiones que podrían impedirnos tomar la mejor decisión. Estos son el anclaje, el status quo, los costos hundidos, la evidencia que confirma, el marco, la estimación y el pronóstico.
Pensar, rápido y lento (Daniel Kahneman)
Los seis modelos heurísticos anteriores también se basan en el trabajo del premio Nobel Daniel Kahneman. Su obra Pensar, rápido y lento también es un gran modelo para el cambio. La idea principal es que las personas tenemos dos circuitos de pensamiento. El Sistema 1 es rápido, intuitivo y emocional, ahorrando así energía y automatizando actividades. El sistema 2 es lento, lógico y más deliberado.
Lewin, K. (1951). Teoría de campo en las ciencias sociales. Nueva York: Harper.
Molinero, L. (1989). De bárbaros a burócratas: estrategias del ciclo de vida empresarial: lecciones del ascenso y caída de las civilizaciones. Reseñas de opciones en línea, 27 (02).
Schein, EH (2016). Cultura organizacional y liderazgo. John Wiley e hijos.
Senge, PM (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización que aprende. Doble día.
Simon, HA (1982). Modelos de racionalidad limitada Bd. 1 y 2. Cambridge: MIT Press.
3. Gestionar cambios y procesos exitosos
La fórmula del cambio (David Gleicher)
C = A × B × D > X
C es cambio; A es la insatisfacción con el statu quo; B es un estado claro deseado; D son pasos prácticos hacia el estado deseado; X es el costo del cambio.
Descongelar, cambiar, congelar (Kurt Lewin)
Propone que el cambio no siempre ocurre, sino que hay períodos en los que el cambio se facilita (Descongelación), cuando el cambio ocurre (Cambio) y en los que el cambio se mantiene (Recongelación).
Tres fases del cambio (William Bridges)
Define tres fases: poner fin a lo actual, la zona neutral y el nuevo comienzo.
El modelo de cambio de las cinco fases de Judson (Judson, 1991)
El modelo Judson para implementar un cambio se compone de cinco fases:
1. analizar y planificar el cambio;
2. comunicar el cambio;
3. lograr la aceptación de nuevos comportamientos;
4. pasar del status quo a un estado deseado;
5. consolidar e institucionalizar el nuevo Estado.
El modelo de ocho etapas de Kotter (Kotter, 1995)
Considerado uno de los expertos más influyentes en gestión del cambio, el modelo de Kotter consta de ocho etapas:
1. Crear una sensación de urgencia.
2. Construir una coalición rectora.
3. Formar una Visión Estratégica e Iniciativas.
4. Alistar un ejército de voluntarios.
5. Permitir la acción eliminando barreras.
6. Generar ganancias a corto plazo.
7. Mantener la aceleración.
8. Cambiar de Instituto
La rueda de cambio de Galpin (Galpin, 1996)
Los pasos de la rueda de Galpin son: Establecer la necesidad de cambio, Desarrollar y difundir la visión del cambio, Diagnosticar/Analizar la situación actual, Generar recomendaciones, Detallar recomendaciones, Recomendaciones de prueba piloto, Preparar recomendaciones para la implementación, Implementar cambios, Medir, Reforzar y Refinar cambios.
Estrategias de influencia de Armenakis (Armenakis, 1999)
Las estrategias de influencia son útiles para transmitir mensajes de cambio. Estos incluyen:
– comunicación persuasiva (por ejemplo, discursos de agentes de cambio y artículos en boletines informativos para empleados)
– participación activa de los afectados (por ejemplo, toma de decisiones participativa)
– prácticas de gestión de recursos humanos (por ejemplo, selección, evaluación del desempeño, compensación y programas de capacitación y desarrollo)
– actividades simbólicas (por ejemplo, ritos y ceremonias)
– prácticas de difusión (por ejemplo, programas de mejores prácticas y equipos de transición)
– gestión de información interna y externa
– actividades formales que demuestren apoyo a iniciativas de cambio (por ejemplo, nuevas estructuras organizativas)
Modelo ADKAR de PROSCI
ADKAR es un acrónimo que representa los cinco pilares del cambio exitoso para un individuo: conciencia de la necesidad de cambio, deseo de participar y apoyar el cambio, conocimiento de qué hacer durante y después del cambio, capacidad para realizar o implementar el cambio. según sea necesario, refuerzo para garantizar que los resultados de un cambio continúen.
Pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional (Senge, 1990)
Senge comparte varios hábitos o mentalidades nocivas percibidas como “discapacidades de aprendizaje”. Propone cinco disciplinas para convertirse en una “organización de aprendizaje”:
1. Dominio personal
2. Modelos mentales
3. Visión compartida
4. Aprendizaje en equipo
5. Pensamiento sistémico, que integra los cuatro anteriores.
4. Cultura organizacional
El triángulo cultural (Schein, 1985)
Según Schein, la cultura es el atributo organizacional más difícil de cambiar. Incluso podría durar más que los productos y el liderazgo. Schein propone que la cultura organizacional se puede analizar en tres niveles.
Artefactos. Esto incluye arquitectura, tecnología, distribución de oficinas, código de vestimenta y patrones de comportamiento.
Valores. Las razones por las que los miembros se comportan como lo hacen en una organización.
Presunciones subyacentes. Un patrón inconsciente que determina cómo los miembros del grupo perciben, piensan y sienten.
REFERENCIAS
Ackoff, R.L. 1999. Re-Creating the Corporation – A Design of Organizations for the 21st Century. Oxford University Press. New York, NY.
Armenakis, A., Harris, S., & Feild, H. 1999. Paradigms in organizational change: Change agent and change target perspectives. In R. Golembiewski (Ed.), Handbook of organizational behavior. New York: Marcel Dekker.
Beckhard, R. (1975). “Strategies for large system change”. Sloan Management Review. 16 (2): 43–55.
Bridges, W., & Bridges, S. (2017). Managing Transitions, 25th-anniversary edition: Making the Most of Change. Da Capo Lifelong Books.
Ewenstein, B., Smith, W., & Sologar, A. (2015, July 1). Changing change management. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.
Galpin, T. 1996. The human side of change: A practical guide to organization redesign. San Francisco: Jossey-Bass.
Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. HBR, 1972(July/Aug.), 46.
Hamel, G., & Välikangas, L. (2004). Das Streben nach Erneuerung. Change Management, Harvard Business Manager Edition, 4, 7–21.
Hammond, John & Keeney, Ralph & Raiffa, Howard. (1998). The Hidden Traps in Decision Making. Clinical laboratory management review: official publication of the Clinical Laboratory Management Association / CLMA. 13. 39-47.
Judson, A. 1991. Changing behavior in organizations: Minimizing resistance to change. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
Kotter, J. 1995. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73 (2): 59–67.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper.
Miller, L. (1989). Barbarians to bureaucrats: corporate life cycle strategies: lessons from the rise and fall of civilizations. Choice Reviews Online, 27(02).
Schein, E. H. (2016). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Simon, H. A. (1982). Models of bounded rationality Bd. 1 and 2. Cambridge: MIT Press.
