Palabras clave: Ejecución de estrategias, Aprendizaje organizacional, Capacidades organizacionales, Capacidades dinámicas.
Este artículo se centra en la brecha entre la definición y la ejecución de la estrategia y el papel que tiene en ella la mejora del aprendizaje organizacional. El autor sugiere una manera de mejorar la definición de capacidades organizacionales y lo que se espera que aprendan los miembros de la organización en todos los niveles.
¿CÓMO DEFINIR UNA ESTRATEGIA?
La estrategia es la manera de cerrar la brecha entre el futuro “ideal” y el estado actual.
La estrategia es “un conjunto integrado de opciones que posiciona de manera única a la empresa en su industria, para crear una ventaja sostenible y un valor superior en relación con la competencia”. (Lafley y Martín, 2013)
A partir de esta definición se pueden esbozar tres bloques de construcción principales:
- La estrategia consiste en ponderar las alternativas (elecciones internas).
- La estrategia consiste en obtener conocimientos continuos sobre el mercado (entorno externo).
- La estrategia consiste en mejorar el rendimiento (dinámica competitiva).
Figura 2: Bloques de construcción de la estrategia
Figura 3: Vincular los componentes básicos de la estrategia con un modelo general de un sistema productivo
Aunque el camino de la estrategia a la acción es claro (Figura 4), existe una brecha aparente en la implementación.
El 90% de las empresas desarrolla planes estratégicos, sin embargo el 70% no logra un crecimiento rentable (Zook y Allen, 2010). Cuando se les pregunta, el 95% de la fuerza laboral no entiende la estrategia (Kaplan y Norton, 2005).
Figura 5: Los cuatro pilares de la ejecución de la estrategia y la brecha. Basado en Harreid et al, 2007.
La Figura 5 presenta el Modelo de Congruencia (Harreid et al, 2007). Este modelo implica que debe haber una alineación entre la formulación y la ejecución de la estrategia, pero también entre los cuatro pilares de la ejecución: el “hardware” organizacional (tareas críticas y organización formal) y el “software” (cultura, habilidades y competencias).
Cuando hay una falta de alineación aparecen dos tipos de brechas:
• Brecha de rendimiento. Por ejemplo, una empresa que no cumple con la fecha de entrega prometida para un nuevo producto.
• Brecha de oportunidades. Por ejemplo, una empresa que no detecta un mercado abierto para un nuevo nicho de producto. Esto está relacionado con la capacidad de una organización para adaptarse intencionalmente.
Este artículo se centrará en el lado “suave” de la ejecución de la estrategia: habilidades, competencias y cultura.
DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS A CAPACIDADES
Cada estrategia consta de tareas a ejecutar. Para que las tareas se ejecuten, los empleados de todos los niveles deben tener las habilidades adecuadas.
Para el artículo, haremos las siguientes definiciones y distinciones:
| Definición – tipo de resultado | Significado y ejemplo |
|---|---|
| Habilidad | Aplicar una conducta o conjunto de conductas para realizar una tarea. Algo que se pueda hacer “ahora”, en el momento. |
| Conocimiento (basado en lo cognitivo) | Algunos tipos de conocimiento incluyen el conocimiento académico, el conocimiento declarativo, la capacidad de comprender. El conocimiento se correlaciona con las habilidades. |
| Afecto y motivación | Tener una buena “actitud”. Por ejemplo, sentir curiosidad o entusiasmo por un tema. |
| Basado en emociones y psicología | Alegría, orgullo, sorpresa. |
| Capacidad | Una combinación de habilidades, conocimientos, motivación y emoción para lograr ciertos resultados individuales u organizacionales. Ejemplo: toma de decisiones. |
| Competencia | Una medida de cómo una persona u organización realiza una capacidad. |
Tabla 1: Definición de términos. Basado en Pasin y Giroux, 201 y Connolly et al., 2012.
El autor considera que el término “capacidad” es más amplio que simplemente “habilidades y conocimientos”.
Las capacidades dinámicas en particular son la capacidad de una organización para adaptar intencionalmente su base de recursos (Teece et al, 1997). Se trata de cerrar el puente entre dichos recursos y el estado o potencial ideal que la organización puede alcanzar.
Figura 6: La organización requiere un conjunto de capacidades diferentes. Basado en Grant, 1996
Grant, 1996, sugiere una manera de clasificar las capacidades basándose en la complejidad. Las capacidades también se pueden ordenar por la cantidad de personas que necesitan exhibirlas; por ejemplo, capacidades organizativas, capacidades de equipo, capacidades de liderazgo y capacidades individuales.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es un conjunto de comportamientos y actitudes. Schein, 1990, lo define como “un patrón de supuestos básicos compartidos aprendidos por un grupo a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna”.
Cultura donde se almacena el conocimiento de la organización, es como el sistema operativo (SO) de la organización. Una cultura puede ver cada intento de integrar una nueva capacidad como una actualización o como un virus y combatirlo. “La cultura se come la estrategia en el desayuno” es una cita famosa del legendario escritor y consultor de gestión Peter Drucker.
Figura 7: Visualización de la cultura organizacional. Basado en Schein, 1990.
Este artículo propone una forma de adaptar el aprendizaje organizacional incorporando un mejor análisis organizacional y de la industria. La mayoría de las organizaciones se centran en el análisis de puestos/tareas, pero pocas se centran en el análisis organizacional y de la industria (Salas y Cannon, 2001).
El autor propone una serie de preguntas para definir mejor las capacidades que una organización necesita desarrollar para ejecutar mejor la estrategia.
| Pregunta | Descripción y ejemplo |
|---|---|
| ¿Cuáles son las capacidades específicas de la industria? | Cada empresa opera en una industria específica. Cada industria está sujeta a fuerzas específicas que dan forma a sus competidores. Por ejemplo, la industria de bienes de rápido movimiento debería sobresalir en el análisis de las preferencias del mercado, producir a escala y comercializar productos. Algunas opciones a considerar en el segmento “específico de la industria” son las regulaciones, el control de costos, la eficiencia, la velocidad y la disponibilidad, y los cambios constantes. |
| ¿Qué tendencias y cambios están impactando a la industria? | ¿Qué capacidades necesitaría una organización para desarrollarse en una mejor búsqueda de oportunidades y predecir mejor la demanda? Ejemplos de eventos que impactan a una organización podrían ser un ciclo económico o un movimiento estratégico de un competidor importante. |
| ¿Cuál es la ventaja competitiva de la organización y sus capacidades estratégicas? | Esto está relacionado con cómo la empresa crea valor y se diferencia de las demás. Algunas opciones son rapidez, servicio, innovación constante, poder de distribución. |
| ¿Cuáles son los valores y la cultura clave? | Cada organización tiene fortalezas y cultura únicas. Generalmente se transmiten a través de historias de la vida real. |
| ¿Cuáles son las capacidades “universales”? | ¿Qué capacidad, sin importar la industria, nos beneficiaría? Se puede argumentar que capacidades como la “alineación” beneficiarían a todos los tipos de negocios. La investigación sobre los valores comunes entre las empresas Fortune 500 muestra importantes similitudes en los valores, comenzando con la “ética” en primer lugar. |
Al desarrollar dichas capacidades, las organizaciones deben plantearse tres preguntas adicionales para medir qué tan factible es desarrollar una capacidad a través del aprendizaje.
| Pregunta | Descripción y ejemplo |
|---|---|
| ¿Hasta qué punto se puede desarrollar o aprender la capacidad? | Algunas capacidades se pueden desarrollar pero otras están relacionadas con la personalidad. Según el modelo de los Cinco Grandes de Personalidad, los rasgos de personalidad son relativamente estables a lo largo de la vida de un adulto. |
| ¿Debería desarrollarse una capacidad internamente o contratarse? | Por ejemplo, ¿una organización debería contratar sólo personas éticas o contratar personas poco éticas y tratar de desarrollarlas para que sean más éticas? |
| ¿Existe alguna prueba de que las capacidades que una empresa quiere desarrollar conducen al resultado deseado? | Recientemente, una importante cadena minorista de alimentos ordenó a los cajeros que cerraran todas las transacciones con la frase “Nos vemos mañana”. El posible resultado para esta organización es aumentar las visitas a las tiendas y los ingresos. Está por verse si esta capacidad, aunque se adopte con éxito, conducirá al resultado deseado. |
Las investigaciones futuras deberían centrarse en la importancia de definir y desarrollar las capacidades en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, entender cuál es la ventaja competitiva de una empresa debería enseñarse no sólo a los mandos medios y superiores, como se suele hacer. La visión para los negocios debe desarrollarse en todos los niveles dentro de la organización.
REFERENCIAS
Connolly, T. M., Boyle, E. A., MacArthur, E., Hainey, T., & Boyle, J. M. (2012). A systematic literature review of empirical evidence on computer games and serious games. Computers &Amp; Education, 59(2), 661–686.
David J. Teece, Gary P. Pisano, & Amy Shuen. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Grant, R. M. (1996). Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration. Organization Science, 7(4), 375–387.
Harreid, J. B., O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2007). Dynamic capabilities at IBM: Driving strategy into action. California Management Review, 49(4), 21-43.
Lafley, A. G., & Martin, R. L. (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
Pasin, F., & Giroux, H. (2011). The impact of a simulation game on operations management education. Computers &Amp; Education, 57(1), 1240–1254.
Robert S. Kaplan, & David P. Norton. (2005). The office of strategy management. Harvard Business Review, 83(10), 72–80, 157.
Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2001). The Science of Training: A Decade of Progress. Annual Review of Psychology, 52(1), 471–499.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109-119.
Zook, C., & Allen, J. (2010). Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times. Harvard Business Review Press.
