Dirigir la capacitación como un negocio exitoso

Cómo demostrar mejor el ROI de la capacitación y acercarse a hablar el lenguaje de nivel C

“cuando no puedes expresarlo con números, tu conocimiento es precario e insatisfactorio”.
William Thomson, Lord Kelvin

Durante varios años, la presión en los Gerentes de Capacitación y Desarrollo ha ido aumentado dramáticamente a medida que la competencia se vuelve más difícil. Los miembros de la alta dirección necesitan: sistemas de capacitación y desarrollo que demuestren aumentos cuantificables en la productividad y ayudar a las personas a aprender y a cambiar más rápido que nunca, aumentando el compromiso, creando una conexión emocional y un sentido de pertenencia.

La demanda de probar resultados inicialmente causó confusión en la comunidad de Recursos Humanos, cuyos miembros creían que sus actividades debían involucrar principalmente a su cerebro derecho, en lugar de su cerebro analítico izquierdo. Los Gerentes de Recursos Humanos antes asistían a reuniones de la alta dirección sin poder comprobar el cómo y por qué se gastó el dinero o qué resultados se obtuvieron. Simplemente solicitaban presupuestos más grandes y con frecuencia atribuían sus malos resultados a factores externos y a la falta de recursos suficientes.

En la actualidad, generalmente se hace hincapié en el valor generado para la empresa y no en las actividades específicas necesarias para aumentar el rendimiento. Los Gerentes de Capacitación y Desarrollo se enfrentan a la tarea de probar los resultados de su trabajo. Deben cambiar el enfoque de gastar sus presupuestos a demostrar el retorno de la inversión (ROI), aumentar su responsabilidad y aprender nuevas habilidades para medir y demostrar resultados.

A pesar de su importancia, la medición de la capacitación es poco conocida en muchas organizaciones y los Gerentes de Capacitación y Desarrollo a menudo no logran desarrollar una metodología medible y realista.

Algunos errores comunes en la medición:

1. Usar números poco realistas.
No hace mucho, tuvimos una reunión con un Director de Recursos Humanos que declaró que el ROI en capacitación superó el 600%. Esto sucedió durante la crisis de 2009, cuando la misma compañía estaba luchando con su retorno del capital (ROE) por debajo del 9%. Los otros miembros del consejo se rieron y uno de ellos comentó sarcásticamente que la compañía debería pasar de su negocio principal a brindar capacitación. No hace falta decir que el Director de Recursos Humanos fue despedido poco después.

2. Fallar en distinguir entre datos e información.
Otro error común es tratar de medir en exceso y luego sobrecargar a otros gerentes con toneladas de indicadores sin describir su impacto comercial. En cambio, la medición debe responder preguntas comerciales importantes y relevantes.

3. Medir la actividad y no la productividad.
Según nuestra encuesta global (2010), menos del 8% de las empresas tienen un sistema de medición de ROI de capacitación que está vinculado con el valor del negocio y el cuadro de mando integral (Balance Scorecard), conocido también como el Nivel 4 de evaluación de Kirkpatrick. El 92% restante de las empresas apenas miden cosas como un número de participantes, su percepción del evento y qué nueva información aprendieron.

La capacitación cuesta dinero, pero también lo hace la ignorancia.

¿Dónde te encuentras?
De acuerdo con el World Learning Overview (WLO) de Silega, había una clara distinción entre las empresas de bajo y alto rendimiento *

* Basado en el crecimiento anual promedio de los últimos 5 años.