El objetivo final de la capacitación es generar cambios. Pero, honestamente, ¿cuántos de los entrenamientos que ha tomado o realizado ofrecen tal cambio?

Mire su teléfono móvil. Si se trata de un modelo reciente, tiene una supercomputadora que hace algunos años era de uso exclusivo para el ejército y la NASA.

Las capacidades de la tecnología que usted y su empresa utilizan, han crecido de manera sorprendente. El CEO de Intel, Brian Krzanich, explicó que si un Beetle VW de 1971 (El Bocho) ha mejorado con la velocidad de la tecnología (conocida como la Ley de Moore), tendrá estas características hoy:

Sin embargo, no todas las industrias y productos se han transformado con la velocidad del cambio tecnológico. Eche un vistazo a la capacitación corporativa, la tecnología que empleamos para desarrollar la capacidad humana.

Todas las empresas hacen formación. Todos tienen universidades corporativas, programas de desarrollo de liderazgo y sistemas de gestión de e-learning.

La capacitación hoy no es ni más eficiente ni más barata. Algunos estudios señalan que únicamente el 10% de la capacitación ofrece resultados (Harvard Business School). Estimamos que en México las empresas gastan 189 mil millones de pesos en capacitación. Imagine que el 90% de este dinero se desperdicia …

Después de trabajar durante más de 15 años en la industria del desarrollo profesional, he reducido las razones del fracaso a las 3 más comunes.

¿Por qué falla la formación?

Pista: no es por el mal contenido.

1. La capacitación se realiza de forma aislada, centrándose únicamente en el individuo.

Un supuesto común es que, si los comportamientos individuales cambian, el comportamiento organizacional también cambiará. ¿La gente no está cooperando lo suficiente? Vamos a enseñarles los conocimientos, habilidades y actitudes para ser un buen miembro del equipo.

Esto pone mucha presión sobre el aprendiz como el único responsable por el bajo rendimiento. Pero en algunos roles, la variedad de otros factores diferentes y tiene un impacto aún mayor: el panorama competitivo, los procesos, los sistemas, la política y, sobre todo, la cultura.

Un ejemplo de nuestra práctica:un gerente de una gran compañía farmacéutica decidió hacer un día de capacitación dedicando más de media hora a culpar personalmente a los participantes por los malos resultados de la compañía. ¿Lo extraño? Esta fue una capacitación hecha como un premio para los mejores artistas de la compañía.

Otro ejemplo: un líder de alto rango recientemente asignado de un banco importante encontró una resistencia muy alta del equipo. Fuimos contratados para hacer un evento con el objetivo de enseñar a los participantes las habilidades de trabajo en equipo. La sesión comenzó como esperábamos: la gente no estuvo involucrada al inicio, todos estaban serios. Hasta que el líder tuvo que abandonar la sesión por “algo más importante”. Entonces, de repente, todo cambió: la gente se echó a reír, parecían más relajados y abiertos para aprender.

2. Falta de apoyo por parte de la gerencia.

Si eres una excepción – ¡felicidades! Pero siendo sinceros, a veces no se cuenta con el apoyo a las iniciativas de formación de parte de la Alta Dirección. Aparte de la alta gerencia, los jefes directos también pueden oponerse y esto podría hacer fracasar una iniciativa de capacitación. Algunas de las razones son:

  • No participan activamente en la iniciativa o no la entienden.
  • Temen que un talento clave sea retirado de las actividades centrales durante las sesiones de aprendizaje.
  • Inclusive pueden sentirse amenazados por la mejora de las capacidades de sus subordinados.

¿Quiere aumentar su credibilidad y obtener más apoyo de la alta dirección?

No siempre se puede medir el ROI exacto de una capacitación por diferentes limitaciones (presupuesto, tiempo, no hay un grupo de control disponible, etc.), pero intente responder a una o varias de las siguientes preguntas: ¿Cómo está llevando esta capacitación a:

  • Crecer las ventas.
  • Mejorar en el servicio al cliente.
  • Reducir los costos.
  • Menos errores y desperdicio de producto.
  • Mejor calidad.
  • Menos accidentes.
  • Flujo de caja mejorado.
  • Mejor aprovechamiento de los activos.

Un ejemplo de nuestra práctica:El CEO de una de las compañías de servicios más grandes de México con más de 10,000 empleados repite frecuentemente que está en contra de todo lo relacionado con “Recursos Humanos”.

Ejemplo adicional. El Director de Recursos Humanos de una gran organización de investigación realizó un día de innovación para toda la oficina en México (más de 200 participantes). La gente realmente parecía disfrutar la sesión y aprender mucho. Al final del día, el CEO del país que estaba sentado en silencio todo este tiempo pidió cerrar la sesión. Su discurso fue breve pero devastador y aparentemente reveló un conflicto en curso entre él y el Director de Recursos Humanos, comentando que todo ese tiempo se había desperdiciado, que todos deberían centrarse en trabajar duro en lugar de dedicar tiempo a ideas poco realistas, etc.

3. La capacitación no está vinculada con el objetivo estratégico de la empresa o del departamento.

Podemos detectar una señal de advertencia temprana en un proyecto si nuestro cliente se esfuerza por explicar cómo este proyecto se alinea con la estrategia de la empresa y las fuerzas competitivas. Más abajo hay algunas preguntas clave que pueden ayudarlo a definir mejor los objetivos de la intervención de aprendizaje.

  • ¿Cómo el cambio tecnológico está cambiando a la empresa?
  • ¿Cómo están cambiando los requisitos de los clientes internos o externos?
  • ¿Cuál es el cambio demográfico de los empleados y las necesidades de talento?
  • ¿La compañía está creciendo agresivamente o enfrenta incertidumbre en los ingresos?
  • ¿Está en medio de un proceso de fusión o cambio importante y cuál es el impacto de ello?
  • ¿Ha cambiado su modelo de negocio recientemente?

Si los participantes entienden la relevancia para el negocio y ellos mismos personalmente, será más probable que participen en el aprendizaje.

¿Qué pasa si falta el vínculo entre las prioridades y la formación? Lo más probable es que los participantes tengan dificultades para establecer ideas para acción y no podrán aplicar de inmediato lo que aprendieron, lo que hará que toda la iniciativa no sea tan productiva.

Un ejemplo de nuestra práctica:este es complejo y también incluye los tres factores mencionados anteriormente.

Se llevó a cabo una iniciativa de innovación para la fuerza de ventas de una empresa líder en cosméticos. Durante un día, los vendedores tuvieron que trabajar para mejorar los productos o diseñar nuevas soluciones. ¿La sorpresa? No hubo otros departamentos presentes durante las sesiones y, además, a la gente se le dijo que lo que sucediera en la sesión se mantenía en la sesión y no se iban a compartir las ideas generadas. ¿Las razones? Un ejecutivo senior clave que había dejado la compañía recientemente y se unió a la competencia. Así que, además de todo, había un temor generalizado de que “alguien más” pudiera filtrar información importante a la competencia.

Y en su caso ¿cuál ha sido su experiencia?